Тенденции создают новый рынок, который потребует от страховщиков гораздо более радикальных изменений в операционных моделях

Операционные модели страхования находятся на пороге кардинального изменения. Чтобы добиться успеха в 2030 году, страховщики должны взять на себя конкретную роль и принять меры уже сейчас, чтобы обеспечить необходимые  технические возможности.

Безотлагательность изменений очевидна: страховщики с ИТ-возможностями уже имеют очевидное преимущество с точки зрения гибкости, роста и соотношения затрат, и они могут лучше соответствовать возросшей потребности в цифровых предложениях. А у страховщиков с лидирующими на рынке аналитическими возможностями среднегодовой темп роста выручки за пять лет в четыре раза выше, чем у конкурентов.

Если это сейчас реальность, а что будет в 2030 году?

Действующие компании изо всех сил стараются не отставать от значительных изменений, требуемых технологиями. Новые, чисто цифровые игроки, такие как PayPal и N26 в сфере розничного банковского обслуживания, не только появились, но и за короткое время заняли значительную долю рынка − и даже частично заняли позицию, формирующую рынок.

В сфере телекоммуникаций и развлечений новая группа лидеров рынка, основанных на технологиях, сделала еще один шаг и полностью изменила отрасль, заставив традиционных операторов бороться с быстро сокращающейся долей рынка или даже вынудив их уйти с рынка. А прежние производственно-сбытовые цепочки и операционные модели практически устарели, поскольку компании используют новые возможности партнерства с использованием цифровых технологий.

Так что же делать страховщикам дальше?

После истории постепенных изменений в страховании компании столкнулись с абсолютной необходимостью адаптировать свои традиционные операционные модели. Но ни один страховщик не может справиться со всеми изменениями, связанными с начислением сложных процентов. Для достижения успеха в 2030 году страховщикам потребуется определить, где они могут преуспеть и где они могут формировать партнерские отношения, а остальное оставить другим. И всем страховщикам необходимо будет переосмыслить каждый аспект своей деятельности, от технологий и структур до процессов и людей.

Тенденции, влияющие на операционные модели страховщиков

Основные тенденции показывают, что страховая отрасль не застрахована от технологических сбоев, с которыми сталкиваются другие отрасли: потребности клиентов меняются, традиционные операционные модели находятся под давлением, и появляются новые игроки.

• Потребности клиентов существенно изменились: усиливается стремление к созданию «интегрированного клиентского опыта», при котором страхование приобретается как дополнение к другим услугам и товарам. Таким образом, важно, чтобы страховщики участвовали в цифровых экосистемах, особенно в цифровых торговых площадках, ориентированных на конкретные потребности клиентов. Страховые услуги все чаще покупаются в рамках таких экосистем, которые часто принадлежат игрокам из других отраслей, таких как технологии, СМИ, телекоммуникации и банковское дело. Аналогичным образом растет доход от рынка аффинити, например, в автомобильном, розничном и более традиционных сегментах банковского страхования. Цифровизация − ключевой компонент этого роста. Исследование McKinsey & Company показывает, что лидеры цифровых технологий увеличивают выручку в пять раз быстрее, чем другие компании, а общую прибыль акционеров в два раза.

Помимо этого сдвига в сторону интеграции, «цифровые аборигены» приводят к значительному росту ожиданий клиентов с точки зрения качества и гибкости цифровых предложений страховщиков, многие нынешние страховщики не в состоянии оправдать эти ожидания.

• Классические операционные модели все больше подвергаются давлению: ожидания потребителей меняются, на рынке сохраняется тенденция к большим на затраты, а прибыль отрасли в лучшем случае остается неизменной. В то же время разрыв между лидерами и отстающими увеличивается. Одним из основных факторов этого несоответствия является возросшее преимущество в стоимости для крупных игроков, связанное с высокой долей фиксированных затрат на такие действия, как технологические инновации или выполнение нормативных требований, что особенно заметно в страховании жизни. И операции претерпевают быстрые изменения, особенно в отношении претензий и обработки страховых полисов, из-за цифровизации и автоматизации − тенденция, которая ускорилась из-за пандемии COVID-19. Одним из непосредственных последствий этой тенденции является консолидация. В Германии, например, рыночная доля пяти крупнейших страховщиков по валовой письменной премии увеличилась более чем на 25 процентов как по страхованию жизни, так и по страхованию имущества и от несчастных случаев в период с 2008 по 2018 год.
• Внешние технологические гиганты и карлики формируют рынок страхования: внешние игроки используют сдвиги как возможность выйти на рынок страхования, и пандемия подтолкнула их к быстрому развитию. И эти игроки, как правило, обладают значительным пониманием данных о клиентах, прочными отношениями с клиентами, устоявшейся компетенцией в области цифровой экосистемы и передовыми технологическими навыками, которые позволяют им использовать данные, мгновенно интегрировать и быстро запускать новые продукты или предприятия. И они здесь, чтобы остаться. Tesla, например, запустила собственную страховую. Amazon не только создала удобную модель B2B2C в розничной торговле, но и добавила к своим растущим продуктам финансовых услуг новый страховой продукт для малых и средних предприятий (МСП) для своей растущей базы продавцов МСП и аффилированных интернет-магазинов. IKEA разработала технологичные модели B2B2C с особым опытом работы с клиентами и индивидуальными страховыми решениями, основанными на ее понимании и прогнозировании потребностей клиентов. Некоторые из крупнейших технологических компаний формируют партнерские отношения, как, например, дочерняя компания Google Verily и Swiss Re открыли дочернюю компанию по страхованию здоровья Granular Insurance.
• Регулирующие органы уделяют все больше внимания техническому долгу − с тяжелыми последствиями: в Европейском союзе несколько ведущих европейских банковских групп были расследованы и даже осуждены за нарушения нормативных требований, связанные с ИТ и данными, которые изначально были вызваны нерешительным использованием технологий, включая несоблюдение руководящих принципов «Знай своего клиента» (KYC), нарушения цифровых процессов или проблемы с производительностью и безопасностью основных систем. В некоторых случаях эти нарушения привели не только к резкому завершению карьеры отдельных руководителей высшего звена, но и к быстрому ухудшению клиентской базы из-за проблем с доверием и репутацией, а также к разрушению стоимости целых корпораций до минимума. Ожидается увидеть аналогичное движение в страховании − учитывая растущее число новых участников рынка, которых регулирующие органы должны дисциплинировать в соответствии с передовой практикой в ​​области финансовых услуг, а также растущую потребность в защите от киберрисков для клиентов и стабильности финансовой экосистемы. Новые правила, такие как руководство Европейского управления по страхованию и пенсионному обеспечению по вопросам безопасности и управления информационными и коммуникационными технологиями, а также Закон о цифровой операционной устойчивости, уже находятся в процессе разработки.

Эти тенденции создают новый рынок, который потребует от страховщиков гораздо более радикальных изменений в своих операционных моделях для успешной работы. Хотя полный эффект от этих сдвигов будет заметен только в 2030 году или позже, сегодня уже выделяются три основных изменения. Во-первых, наблюдается значительный рост экосистем и платформенных бизнесов, основанных на доступе клиентов. Хотя это открывает новые возможности для страховщиков, находящихся в центре таких экосистем, другие рискуют потерять прямой доступ для клиентов. Во-вторых, коммунальные услуги и обслуживание все чаще предоставляются по всей отрасли.

Комментарии редакции

Учитывая преимущества масштабирования, описанные выше, и медленную, но постоянную тенденцию к большей стандартизации на рынке, страховщики и все большее число поставщиков услуг предлагают услуги, в частности, в рамках операционных, ИТ и вспомогательных функций. И, наконец, на рынок выходит новое поколение высокоинтегрированных игроков, часто очень специализированных, с гибкими и оптимизированными операционными моделями, и эти игроки становятся все более масштабными.

Больше интересных статей на нашем информационно-аналитическом портале Calmins.com!

NEO-волонтер L2

Calmins.com ©

Источники: mckinsey.com